当蜜雪冰城凭借低价茶饮在东南亚市场 “攻城略地” 后，其旗下咖啡品牌幸运咖正将 “第二增长曲线” 投向海外 —— 近期消息显示，幸运咖已筹备在马来西亚开设五家门店，马来西亚或将成为其咖啡出海的首站。在国内市场，幸运咖靠 “6 块 6” 平价策略在下沉市场 “杀疯”，以超 7000 家门店跻身国内第四大现磨咖啡品牌；而在东南亚这个咖啡文化深厚、本土品牌扎堆的 “客场”，幸运咖要面对的，是一群模仿瑞幸模式成长起来的 “东南亚版瑞幸”，低价牌能否再次奏效，成为最大悬念。
一、东南亚咖啡市场：遍地都是 “小瑞幸”，竞争早已白热化
在国内，幸运咖被视作 “9 块 9 瑞幸” 的平价对手；但在东南亚，除了真正的瑞幸，它还要迎战一批 “本土化复刻瑞幸” 的品牌，这些品牌凭借 “低价 + 快取 + 数字化” 模式，早已在当地站稳脚跟：
1. 本土 “瑞幸” 们：模仿瑞幸，快速扩张
印尼 Fore Coffee：2018 年由印尼创投机构 East Ventures 孵化，成立数年内快速扩张，截至 2024 年 9 月，在印尼与新加坡拥有 217 家门店，2025 年 3 月已启动 IPO，是印尼平价咖啡市场的代表品牌；
新加坡 Flash Coffee：2019 年成立，早期融资时就以 “对标瑞幸” 为卖点，累计融资 7000 万美元，曾跻身新加坡独角兽行列，巅峰时期门店超 250 家，覆盖印尼、泰国、中国香港等多地；
马来西亚 ZUS Coffee：2019 年诞生，从 APP 配色、产品设计到营销模式都高度复刻瑞幸，截至 2024 年底，在马来西亚门店超 586 家，是当地平价咖啡市场的 “地头蛇”。
这些品牌的崛起，离不开东南亚独特的市场土壤：一方面，东南亚是全球主要咖啡豆产区，咖啡文化深厚（如马来西亚白咖啡、越南滴漏咖啡、泰国 Oliang 黑咖啡），消费者无需市场教育；另一方面，“瑞幸模式” 的 “低价、高频、快取” 契合当地年轻人的社交与通勤需求，且东南亚国家地理分散、需求多样，为 “小瑞幸” 们提供了差异化生存空间。
2. 真瑞幸与库迪的东南亚试水：谨慎与激进的两种结局
面对这片 “蓝海”，中国咖啡巨头早已入局，但结局截然不同：
瑞幸：谨慎扩张，主打 “共存”
瑞幸出海首选新加坡，避开 “价格战” 与 “快速扩张”，截至 2024 年下半年仅开 47 家门店，成为新加坡第三大咖啡品牌（仅次于星巴克 140 余家、The Coffee Bean & Tea Leaf 70 余家）。据接近瑞幸人士透露，其海外策略是 “长期共存、确立品牌心智”，而非 “干掉本土品牌”—— 这一思路也规避了 Flash Coffee 的覆辙（2023 年 10 月因盲目扩张、缺乏运营能力破产清算）。
库迪：重蹈覆辙，低价失灵
库迪 2023 年 12 月进入新加坡，延续国内 “低价跑量” 策略，首店甚至开在 Flash Coffee 的 “旧址”，但开店首周门可罗雀，2024 年 4 月更传出三家门店接连关闭。核心问题在于：新加坡市场狭小，优质店面稀缺，低价难以撑起 “跑量” 需求，且缺乏本地化运营，最终陷入 “扩张 - 亏损 - 闭店” 的循环。
二、幸运咖的底气：蜜雪冰城的东南亚 “成功模板”
尽管对手林立，幸运咖进军东南亚并非 “盲目冒险”—— 母公司蜜雪冰城早已在东南亚验证了 “下沉市场 + 供应链 + 加盟” 的打法，为幸运咖铺垫了基础。
1. 蜜雪冰城的东南亚经验：低价 + 供应链，两年门店翻 10 倍
蜜雪冰城最早以越南、印尼为出海起点，凭借 “极致低价 + 宽松加盟” 快速扩张：
加盟政策宽松：在越南，6-7 亿越南盾（约 18-20 万元人民币）即可开店，门店面积最小仅 30 平方米，“有位置就能开”；在印尼，借助 OPPO、VIVO 当地经销商的门店与物流资源，快速铺店；
供应链驱动盈利：蜜雪冰城的核心盈利逻辑是 “靠供应链赚钱”—— 门店越多，向加盟商销售设备、食材的规模越大，形成 “开店 - 供应链 - 再开店” 的正向循环；
扩张成果显著：2022 年 3 月，蜜雪冰城在印尼仅 300 家门店、越南 250 家；到 2024 年 9 月，印尼门店超 2600 家、越南超 1300 家，两年翻 10 倍，在印尼甚至有 “占领空屋的天使” 之称。
这种 “下沉市场 + 供应链整合” 的模式，正是幸运咖在国内成功的关键 ——2024 年，幸运咖借助蜜雪冰城兰州仓，将门店拓展至青海玉树等偏远地区，还通过减免 1.7 万元加盟费用吸引加盟商，最终实现 “半年新增 1000 家门店” 的突破。如今进军东南亚，幸运咖可直接复用蜜雪冰城的供应链网络与加盟体系，降低海外扩张成本。
2. 与瑞幸的成本差：平价策略的核心优势
在东南亚，瑞幸因 “直营模式 + 高物料成本”，难以复制国内低价 —— 据《晚点 LatePost》报道，瑞幸在新加坡的物料成本是国内的 1.1-1.5 倍，只能靠 “高客单价”（接近星巴克）维持运营，2024 年前三季度新加坡市场收入 9140 万元，支出却达 1.677 亿元，仍未盈利。
而幸运咖背靠蜜雪冰城的全球供应链，有望延续国内 “6 块 6” 的平价优势：一方面，蜜雪冰城已在东南亚建立食材、设备采购与配送网络，可降低幸运咖的物料成本；另一方面，加盟模式能大幅减少直营带来的人力与运营成本，让 “低价跑量” 在人口更密集的马来西亚（而非新加坡）具备可行性。
三、挑战仍在：品牌、产品与市场规模的三重考验
尽管有蜜雪冰城 “背书”，幸运咖在东南亚仍面临三大挑战，能否突破这些瓶颈，决定其出海成败：
1. 品牌知名度：“幸运咖” 远不如 “蜜雪冰城”
在东南亚，消费者对 “蜜雪冰城” 的认知多停留在 “低价茶饮”，对其旗下的 “幸运咖” 几乎毫无了解。相比之下，ZUS Coffee、Fore Coffee 等本土品牌已深耕多年，拥有稳定客群；瑞幸虽门店少，但凭借全球知名度，仍有品牌溢价。幸运咖若仅靠 “低价”，缺乏像蜜雪冰城 “冰淇淋、柠檬水” 那样的爆款产品（这类产品在炎热的东南亚人气极高），可能难以快速打动消费者。
2. 产品适配性：能否贴合本地化口味？
东南亚咖啡需求高度分散：马来西亚偏好白咖啡、海南咖啡，越南钟情滴漏咖啡，泰国喜欢加炼乳的 Oliang。而幸运咖在国内的产品以 “美式、拿铁” 等基础款为主，上新速度慢于瑞幸、库迪，若不能推出贴合当地口味的产品（如本土化调味咖啡），可能会被 “更懂本地人的本土品牌” 分流客群。
3. 市场规模：东南亚咖啡市场 “看似大，实则小”
墨腾创投报告显示，印尼（9.47 亿美元）与泰国（8.07 亿美元）是东南亚最大的两个咖啡市场，但两者总和不足中国咖啡市场的 5%。这样的规模，或许能支撑幸运咖靠 “卖供应链”（向加盟商售物料、设备）赚钱，但要像国内一样靠 “咖啡销量” 实现大规模盈利，难度较大。这也是瑞幸将美国、库迪将日韩澳加列为出海重点的原因 —— 它们需要更大的市场支撑 “规模效应”。
四、未来：低价能否 “破局”？东南亚或成全球跳板
对幸运咖而言，进军马来西亚是 “试金石”：若能靠 “6 块 6” 低价 + 蜜雪冰城供应链，在马来西亚打开市场，不仅能验证 “咖啡出海模式”，还能以东南亚为跳板，借助蜜雪冰城的全球供应链网络，向其他地区扩张。
但要注意的是，东南亚 “小瑞幸” 们早已熟悉 “低价玩法”，幸运咖若想脱颖而出，需在 “低价” 之外找到差异化 —— 比如结合蜜雪冰城的茶饮优势，推出 “咖啡 + 茶饮” 组合产品；或借鉴国内加盟经验，针对东南亚加盟商推出更灵活的扶持政策。
最终，幸运咖在东南亚的成败，不仅关乎蜜雪冰城的 “第二增长曲线”，更将为中国平价咖啡品牌出海提供 “可复制” 的模板 —— 毕竟，在全球咖啡市场，“低价” 永远有需求，但 “低价 + 本地化” 才是长久之道。